Inside Embune

Kompleksitasnya kinerja perusahaan menuntut manajer untuk dapat membuat sebuah tools yang akan mempermudah kinerja mereka. Dengan Balance scorecard manager dapat melihat performance dalam beberapa area secara simultan. Ketika informasi terlalu banyak Balance scorecard data meminimalkan informasi dengan membatasi sejumlah ukuran yang digunakan. Pengalaman perusahaan yang pernah menggunakan Balance scorecard mengatakan bahwa system ini sesuai dengan kebutuhan managerial mereka: (1) membawa bersama seluruh aktivitas dalam satu laporan manajemen, (2) melindungi dari perlawanan suboptimization.

Banyak perusahaan yang mempunyai misi yang berfokus pada customer mereka. Adanya Balance scorecard membantu manager mentranslate misi umum mereka pada pelayanan customer di ukuran yang spesifik yang merefleksikan factor-faktor yang sangat sensitive untuk customer. Konsumen biasanya melihat perusahaan dalam empat criteria: waktu, kualitas, performance, pelayanan dan biaya.

Ukuran yang berdasarkan pada konsumen memang sangat penting, tetapi perusahaan harus mentranslate dalam ukuran yang lebih spesifik tentang apa yang harus perusahaan lakukan secara internal ketika bertemu dengan konsumen. Manajer membutuhkan untuk berfokus pada operasi internal yang sangat urgent yang membuat perusahaan mampu memuaskan konsumen mereka. Sistem informasi adalah salah satu tools yang sangat penting dalam hal ini, karena membantu manager apabila terjadi ketidaksetujuan tentang ukuran yang berlaku.

Kompetisi global yang terjadi membuat perusahaan harus membuat peningkatan yang berkelanjutan pada produk, proses, kemampuan mereka untuk mengenalkan secara keseluruhan tentang produk baru yang perusahaan buat. Kemampuan perusahaan untuk tetap berinovasi secara langsung mencerminkan nilai perusahaan itu sendiri.

Ukuran terhadap performance keuangan perusahaan mengindikasi tentang implementasi strategi dan pelaksanaannya. Sistem kontrol keuangan yang terdapat dalam perusahaan dapat secara aktual membantu perusahaan dalam program kualitas manajemen. Secara ideal perusahaan harus menspesifikasikan bagaimana peningkatan pada kualitas, cycle time, quoted lead time, pengiriman, dan pengenalan produk baru, sehingga perusahaan bisa menyesuikan kapabilitas mereka terhadap strategi yang mereka kembangkan.

Strategi yang kebanyakan dianut perusahaan kebanyakan untuk memenangkan persaingan yang ada. Strategi sepeti ini dikemudikan oleh kompetisi,dan biasanya mempunya tiga efek yang tesembunyi seperti:

1. Imitasi, tidak innovagtive, dan pendekatan pasar.
2. Perusahaan bertindak secara reaktif
3. Perusahaan paham munculnya mass market dan mengubah permintaan konsumen menjadi bazy

Perusahaan yang dapat mempertahankan pertmbuhan dan profit yang tinggi adalah perusahaan yang biasanya menggunakan value innovation(VI).VI sangat berbeda dengan kompetitive advantage dan hanya sekedar memenangkan persaingan. VI membuat persaingan tidak relevan dengan menawarkan

Nilai dan motivasi

Nilai tanpa inovasi hanya berfokus pada mengembangkan keuntungan bersih pembeli atau value creation, sedangkan inovasi tanpa nilai bisa menimbulkan terlalu stratejik(ganas) atau terlalu technology drive. VI bukanlah value creation atau technology innovation. Untuk menginovasi nilai perusahaan harus bertanya pada dua pertanyaan.(1) apakah kita menawarkan pelanggan nilai superior secara radikal?(2) apakah harga yang kita kenakan dapat diakses oleh kebanyakan pembeli yang menjadi target market kita?

Konsep VI konsisten dengan “creative destruction” yaitu membuat nilai superior dan fundamental baru. VI dalam memaksimalkan profit tidak mengikuti praktek konvensional yang mengeset harga tinggi, limited access, dll, tetapi dengan cara(1) charge a high premium(2)high price dan supply terbatas yang akan menciptakan image ekskulsif.

Untuk menciptakan value innovation, top manajemen harus mengkomunikasikan bahwa perusahaan harus berkomitmen untuk menjalankan VI sebagai kunci strategi keberhasilan perusahaan . Tipe organisasi yang cocok untuk memaksimalkan ide dan kreativitas adalah:(1)dibentuk satu tim kecil yang berfokus pada tujuan produk(2)anggota tim berbeda latar belakang dan persepektif.

Fair process ialah salah satu cara untuk mengakui intelektual orang dan emosionalnya.ada tiga prinsip:(1)engaging(2)penjelasan(3)membangun ekspektasi yang clear. Dengan VI perusahaan harus berpenetrasi lebih jauh dengan pasar, karena dengan VI memungkinkan perusahaan untuk menjadi cost leadership dan differentiator.

Rencana Strategic bukanlah hanya membuat keputusan, tetapi juga menyimpan pilihan yang sudah dibuat. Kegagalan kebanyakan rencana stratejik dipengaruhi dua faktor:

1. Secara khusus seperti proses tahunan

2. Kebanyakan berfokus pada unit bisnis individual

Ada dua effect yang akan menghambat strategic planing dan pengambilan keputusan.(1)the calender effect, (2)the business unit effect. Kedua efect tersebut sebenarya hanya membatasi suatu perusahaan untuk keluar dari annual planning, sehingga perusahaan sulit untuk membuat sebuah keputusan yang benar-benar mempunyai nili untuk jangka penjang,.

Decision- focused strategic planning

Rencana stratejik tidak akan berdampak jika tidak dikemudikan pada pembuatan masalah.dan pembuatan keputusan tidak dapat dikemudikan sepanjang hanya berfokus pada unit bisnis dan terbatas oleh kalendar.Walaupun kebanyakan perusahaan menemukan solusi yang berbeda-beda, solusi yang mereka buat secara esensial mempunyai fundamental yang sama untuk membuat rencana dan proses pengembangan strategi dalam memproduksi lebih baik, lebih cepat, lebih efektif sebuah keputusan.

Mereka terpisah—tetapi terintegrasi—membuat keputusan dan membuat rencana. Yang paling penting adalah perusahaan harus membuat keputusan yang keluar dari pemikiran proses rencana tradisional dan membuat berbeda, proses paralel untuk mengembangkan strategi yang membantu mengeditifikasi keputusan yang mereka butuhkan untuk membuat nilai shareholder lebih baik.

Ada dua hal yang akan berguna pada pembuatan strategi dan pegambilan keputusan:

a. Fokus pada sedikit kunci tema.

Perusahaan yang high performance secara khusus berfokus pada strategy discussions mereka dalam sejumlah masalah penting yang terbatas.

b. Membuat strategi pengembangan yang berkelanjutan

Pembuat rencana strategi yang efektif adalah menyebar review pada keseluruhan tahun daripada menekan issue dalam dua atau tiga bulan.

Ada dua perubahan yang sangat penting:(1) lebih baik menyebar strategy dialogues pada seluruh tahun daripada mengkonsestrasikan dalam 2 atau 3 bulan.(2) lebih baik mereview secara continuous setiap strategic issue daripada mengatur management commite dialogues dalam setiap unit bisnis. Karena itu Strategic planning dapat membawa dampak bagi long term value bagi perusahaan.

Teori yang melakukan pendekatan pada strategi global

1. The Industrial organization-based theory (IO based theory).

Theory yang menggambarkan principle of coalignment (contingency or consistency), manyatakan bahwa “fit” antara strategi bisnis dan lingkungannya memiliki implikasi yang signifikan terhadap performance. Persyaratan umum dari coaligment antara lingkungan dan strategi adalah mengerti secara implisit daripada eksplisit. IO based theory mempunyai dua asumsi(Barney):

a. perusahaan di dalam industri di identifikasi sebagai sumber daya stratejik yang mereka kontrol.

b. Keanekaragaman sumber daya, seharusnya dikembangkan di dalam industru atau kelompok stratejik, karena keanekaragaman ini biasanya sangat mobile.

2. The resource based Theory

Teori ini mengatakan bahwa struktur industr bukanlah hal yang terpenting dalam strategi kompetitif dan performance, melainkan differential endowment of strategic resources among firms.porter(1991) mengatakan bahwa” sumber daya yang paling berharga adalah yang memiliki nilai guna superior, sulit diimitasi atau di ganti, lebih bernilai bagi dalam perusahaan daripada diluat”. Resource ini semacamnya adalah skill dan organizational routines.terdapat dua asumsi dalam teori ini(Barney):

a. Perusahaan di dalam industri mungkin berbeda dengan respect untuk sumber daya stratejik yang mereka kontrol.

b. Karena, sumber daya tidak sempurna lintas perusahaan.

Integrated conceptual framework of global strategy

Untuk menghilangkan gap diantara dalam literatur sekarang, dua integrasi diusulkan:

1. Extending the five dimensions of global strategy; co-ordination dimension must be added
2. IO-based theory and resource-based theory are linked

Komponen utama dalam konseptual framework terdiri dari:(1) global strategy, (2) external industry globalization driver, (3) internal organizational factor, and (4) global business performance.

Implementation of global strategy not only affects the financial dimension of a business performance in the global market, but also improve the business’s strategic position in global competition.

How clear decision roles enhance organizational performance

Besar kecil, terkenal atau tidaknya suatu perusahaan, atau sepintar apapun strategi yang anda miliki, jika kamu tidak bisa menentukan keputusan yang benar, cepat, dan efektif lalu melaksanakan keputusan itu secara konsisten maka bisnis anda akan tenggelam.

Walaupun perusahaan sangat merespect pada keputusan mereka, bagaimanapun mungkin akan terjadi over ambiguitas pada siapa yang bertanggung jawab pada keputusan mana yang telah dibuat. Hasilnya keseluruhan proses pembuatan keputusan akan gagal biasanya disebabkan oleh salah satu dari empat bottleneck:

a. Global vs lokal

Keputusan yang dibuat harus melihat apakah perusahaan beroperasi global atau lokal. Kebanyakan perusahaan memotong batasan antara global dan lokal manajer.jika perusahaan memutuskan untuk beroperasi dalam skala global. Keputusan baru harus menyediakan dasar bagi perusahaan untuk beroperasi secara sukses dengan mendapatkan flexilibilitas pada level lokal.

b. Center vs unit bisnis

Hukum pertama dalam membuat keputusan yang baik adalah melibatkan orang yang benar pada level yang tepat dalam perusahaan.karena perusahaan sering kali menghadapi berbagai tipe masalah.

c. Fungsi vs fungsi

keputusan yang memotong batas antar fungsi adalah termasuk hal penting yang perusahaan hadapi. Karena kebanyakan cross functional decision sulit untuk diatur dan costly.

d. Partner dalam vs partner luar

Perusahaan bisa meng-outsource kapabilitasnya dapat menghemat biaya dan membawa keuntungan dalam persaingan yang mereka hadapi.

Clearing the bottleneck

perusahaan merencanakan sejumlah metode untuk mengklarifikasikan peranan dan pelaksanaan tanggungjawab. Biasanya menggunakan pendekatan yang dinamakan RAPID.ada lima primary roles dalam pembuatan keputusan:(1) recommend, (2)agree, (3)perform, (4)input, (5)decide.

Jika manajer menyadari bahwa mereka mengurangi waktu untuk metting dan tahu mengapa mereka disini, hal itu mengindikasikan bahwa perusahaan telah dapat membuat better decisions.